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來源：動脈新醫(yī)藥
隨著時間的推移，大企業(yè)如何應對潛在的顛覆性技術？這對于成熟行業(yè)的企業(yè)來說，是關鍵的戰(zhàn)略挑戰(zhàn)。
特別是在生物技術領域，在新技術萌芽的早期，發(fā)展方向尚未明朗，需要漫長研發(fā)周期和商業(yè)化的不確定性，讓這種戰(zhàn)略挑戰(zhàn)更為顯著。
Big Pharma 選擇的應對方法是什么？這些應對方法是如何隨時間演變的？以及哪些方法最終更成功？
這篇2018年發(fā)表于《加利福尼亞管理評論》的論文，提供了一個具有啟發(fā)性的洞察，以及一個細致入微的視角。研究者研究了12家 Big Pharma 25年內是應對生物技術的機遇/挑戰(zhàn)的？（1990年-2015年，包含兩個大的生物技術的上下行周期）
12家Big Pharma被分為兩個陣營：6家早期行動者（包括強生、美國默克、禮來、羅氏、諾華和葛蘭素史克），他們通過一系列不同的機制，包括收購、聯(lián)盟和可持續(xù)投資，更快地進入生物技術領域；其他6家則是后進者（包括輝瑞、 百時美施貴寶、雅培、賽諾菲、阿斯利康和德國默克[Merck KGaA]），他們發(fā)展較慢，直到21世紀初才對生物技術有重大表態(tài)。到2015年，所有這些公司的生物技術銷售額都達到了相當高的水平，但盈利水平和未來增長前景卻截然不同。
雖然12家公司的高管都意識到了生物技術的出現(xiàn)，但他們的應對情況卻大相徑庭，無論是在投資活動的類型上，還是在投資的時間上。分析表明，其中一些應對方案比其他方案更有效。早期行動者比后進者更成功。據(jù)此，論文作者提出了，對生物技術的長期承諾得到回報的幾種方式。
大型制藥公司和生物技術行業(yè)
（1990-2015）
雖然生物技術一直在藥物開發(fā)中發(fā)揮作用，但20世紀70年代基因剪接技術的突破使得身體內產生的天然產物（如胰島素、生長激素和促紅細胞生成素[EPO]）的規(guī)?；蔀榭赡?，并且首個產品——由基因泰克（Genentech）制造并授權給禮來（Eli Lilly）的人類胰島素（“Humulin”）得以上市。這些初步成功使得基因泰克（Genentech）和安進（Amgen）等首批“生物技術”公司能夠獲得風險投資資金。
在20世紀80年代和90年代，默克、葛蘭素史克和羅氏等大型制藥公司已經發(fā)展出了深厚的化學專業(yè)知識，利用組合化學和高通量篩選等技術來常規(guī)化“小分子”藥物的開發(fā)過程。然而，隨著這些技術的投資回報逐漸減緩，以及生物技術領域的研究進展加快，許多大型制藥公司開始密切關注這個新興技術領域，例如通過與最有前途的初創(chuàng)企業(yè)進行戰(zhàn)略聯(lián)盟和有選擇性的收購。生物技術被視為一個令人興奮的新興領域，“超過400家美國公司每年在生物技術研發(fā)上投入高達20億美元。”
然而，生物技術革命被證明是“充滿了希望，但盈利藥物卻不多”，在2000年，生物技術的“泡沫”破裂，導致許多初創(chuàng)企業(yè)倒閉，很多大型公司擱置了它們的投資計劃。
在2000年代，生物技術的基礎科學取得了進展，主要發(fā)展了三個主要方向。其中之一是創(chuàng)造全新的生物制劑藥物，例如基于單克隆抗體（MABs）的藥物。關于單克隆抗體的開創(chuàng)性研究始于20世紀70年代，第一個全人源產品阿達木單抗于2002年獲得了治療類風濕性關節(jié)炎的批準。到2015年，市場上已經有超過五十種單克隆抗體藥物。
其次，人類基因組計劃于1990年開始，2001年完成，為更好地理解疾病和治療目標，以及改善小分子和生物制劑藥物的發(fā)現(xiàn)和開發(fā)過程提供了工具。第三個方向是創(chuàng)造新的干預手段，用于治療遺傳性疾病，并增強免疫系統(tǒng)對抗傳染病和癌癥的能力。盡管這些形式的“基因治療”顯示出巨大的潛力，但進展緩慢且昂貴，并且有一些藥物被撤回的案例（例如Glybera）。
在所有這些機遇的領域中，加上2000年代初強勁的經濟，生物技術迎來了第二波樂觀情緒和投資熱潮。到2010年代初，這些投資開始見到成果，越來越多的“生物制劑”藥物獲得了美國食品藥品監(jiān)督管理局（FDA）的批準。其中許多被證明是重磅炸藥：到2015年，全球銷售前十的藥物中有六種是生物制劑，而2010年只有兩種。盡管生物制劑藥物的總銷售收入增長迅速，但基于化學的銷售收入已經開始下降。
我們選擇了12家公司進行深入分析，這些公司在1990年時已經具備了以化學為基礎的核心技術。所有公司都意識到了生物技術的潛力，但它們的反應情況在時間上（早期/晚期）和操作重點上（外部收購/內部開發(fā)）有很大的不同。在這12家公司中，有6家相對較早進入生物技術領域，即在1999年之前就有生物制藥產品的銷售；而另外6家相對較晚進入，他們在1999年或之后首次從生物制藥產品中獲得收入，并且現(xiàn)在致力于一定程度的基于生物技術的研發(fā)。
注：表中分析了6家早期進入生物醫(yī)藥領域的公司：【Eli Lilly（禮來公司）、GSK（葛蘭素史克）、J&J（強生）、Merck（美國默克）、Novartis（諾華）、Roche（羅氏）】、6家晚期進入生物醫(yī)藥領域的公司【Abbott（雅培）、AstraZeneca（阿斯利康）、BMS（百時美施貴寶）、Merck KGaA（德國默克）、Pfizer（輝瑞）、Sanofi（賽諾菲）】，這12家公司在1990-2015年間的重大并購/拆分、2015年的總體收入、2015年生物制藥的銷售收入、首次出售生物制藥的年份。
我們從多個信息源收集了數(shù)據(jù)。首先，我們使用湯森公司的數(shù)據(jù)庫（ReCap和Cortelis）收集了每家公司外部生物技術相關活動的逐年數(shù)據(jù)。我們還跟蹤了重要的藥物事件（產品上市、臨床試驗），以及所有的利潤表和資產負債表數(shù)據(jù)。其次，我們通過閱讀年度報告、所有重要新聞發(fā)布和分析師報告，為每家公司編制了詳細的案例歷史。第三，我們對該領域的17位專家進行了訪談。這些訪談并非作為主要數(shù)據(jù)來源，因為變化發(fā)生在一個很長的時間段（1990年至2015年），追溯性的陳述往往存在偏見。但是，它們作為“專家訪談”，有助于驗證研究結果，并提供解釋，以幫助理解復雜的情況。
雖然分析的初期階段相對較不正式，但后續(xù)的階段則是結構化的，主要針對每家公司確定一個“應對模式”。
我們定義了兩個階段：第一波從1990年到2000年至2001年的生物技術崩盤，第二波從2002年到2013年。應對模式展示了每家公司對生物技術作為潛在顛覆性技術的應對手段，涵蓋了五個維度。前三個維度更加關注外部活動，而后兩個維度則更注重內部導向。下表詳細列出了這些模式及其重要性。
注：表中展示了每家公司對生物技術作為潛在顛覆性技術的應對手段，共有5種：1.收購生物技術公司。2.與生物技術公司、大學和其他大型制藥公司結成聯(lián)盟。3.企業(yè)對生物技術領域的風險投資。4.促進生物技術的內部組織變革。5.研發(fā)活動向生物技術中心轉移。還分析了這五種手段的重要性，以及筆者是如何收集到這些信息的。
早期行動者
早期行動者包括禮來公司、葛蘭素史克、強生、美國默克、諾華、羅氏6家公司。
禮來公司(Eli Lilly)將生物技術作為一種持續(xù)發(fā)展的技術來投資，并且早在1987年就開始從Humulin R（胰島素）和Huma trope（生長激素）中獲得收入。禮來公司在1986年進行了首次重大收購，以3.5億美元購買了位于圣地亞哥的單克隆抗體公司Hybritech，但在十年后以1000萬美元的價格出售。禮來公司在上世紀90年代初與外部合作伙伴在基因組學和蛋白質組學方面建立了一系列合作關系。1997年，首席運營官Sidney Taurel公開表示，公司需要轉變戰(zhàn)略思維，將公司的核心技術與生物技術及其他公司的技術進行融合，成為新藥開發(fā)的一種強有力的方法。然而，基于生物技術的銷售總體水平仍然較小。
進入2000年代，禮來公司繼續(xù)采取可持續(xù)發(fā)展的方式，進行了一系列公開宣布的投資，例如2002年在印第安納波利斯的2.25億美元設施，2004年的印第安納應用蛋白科學中心（INCAPS），以及2009年在圣地亞哥的一個中心。他們還進行了一些中等規(guī)模的收購（2003年的Applied Molecular Evolution，2008年的ImClone和2010年的Alnara），并創(chuàng)建了一個名為Lilly Ventures的基金，進行了53項投資。在這段時間里，并不缺乏表達對生物技術的決心。然而，盡管有一些成功的藥物上市（例如治療骨關節(jié)炎的坦依單抗），但是一系列看似有前途的治療阿爾茨海默病的藥物卻在后期試驗中失敗了。因此，禮來公司在研究期間只擁有一種中等成功的基于生物技術的產品組合。
在上世紀90年代，葛蘭素史克公司（GSK）成立。在組成公司中，Smith Kline在疫苗開發(fā)、生物信息學和基因組學方面進行了早期投資，而Glaxo Wellcom則在1995年收購了生物制藥公司Affymax Inc（阿菲麥克斯：2013年出品貧血治療藥劑Omontys，致多人死亡，其后該公司逐漸沒落）。隨后一年，葛蘭素威爾康成立了一個擁有3000萬英鎊預算的遺傳學總局。在此期間，共有12項收購和48項外部聯(lián)盟涉及生物技術領域，并且史密斯克萊恩的風險投資基金SR One也積極投資于這些新技術。總體而言，葛蘭素史克的創(chuàng)始公司是上世紀90年代生物技術領域最活躍的公司之一。
在2000年代初，葛蘭素史克進行了一項雄心勃勃的內部重組，劃分為六個“藥物發(fā)現(xiàn)卓越中心”，并創(chuàng)建“一個能夠充分利用大型制藥公司和小型生物技術公司的最佳特點的研發(fā)組織”。這些半自治單位擁有300至350名專注于特定疾病領域的科學家。在2008年，它們進一步分解為38個藥物業(yè)績單位，每個單位約有40人。此外，還有50個類似的單位與外部實體合作。在這一時期，GSK進行了幾次中等規(guī)模的收購，特別是2005年的Corixa，2006年的Domantis和2012年的Human Genome Sciences。
就產出而言，相比競爭對手，葛蘭素史克在市場上推出了更多的生物制藥藥物，但沒有任何一款暢銷藥物，這個問題可能源于其分散的內部結構?？傮w而言，盡管在這期間存在許多因素影響，但葛蘭素史克在2000年代表現(xiàn)較為疲軟。
與其他早期進入者相比，強生（J&J）的業(yè)務范圍更廣，僅有三分之一的收入來自其制藥子公司Janssen-Cilag。盡管在基礎研究方面缺乏一些競爭對手的高度承諾，但強生擁有一個成熟的風險投資部門（J&J Development Corporation，JJDC）和外部合作，取得了早期的成功，包括與安進（Amgen）合作開發(fā)的Procrit（EPO）。1998年，強生以49億美元收購了備受關注的生物技術公司Centocor，從而使生物技術成為公司整體戰(zhàn)略的重要組成部分。Centocor擁有兩款獲批藥物以及一個良好的研發(fā)項目，被賦予了較高的運營自主權，其前首席執(zhí)行官David Holveck成為JJDC的總裁。
強生在2000年代取得的許多成功歸功于其對Centocor的收購，其單克隆抗體藥物Remicade和Simponi都成為了暢銷藥物。強生進行了一些中等規(guī)模的收購，特別是2009年收購的Elan和Crucell，這加強了他們在抗體研究和免疫治療領域的地位。同時也進行了內部組織變革。2012年，強生在波士頓、加利福尼亞、倫敦和中國分別建立了四個強生創(chuàng)新中心。
作為一個以科學為導向的公司，美國默克（Merck & Co.）在20世紀80年代和90年代投資于生物技術以及其他技術，并在這一時期從基于生物技術的疫苗中獲得了早期收入。與其他早期進入者相比，美國默克的操作更加和緩，沒有進行重大收購，外部合作伙伴也較少。它唯一的重要收購是在2001年收購了Rosetta Inpharmatics。
美國默克于2000年創(chuàng)建了一個投資基金（默克資本風投），并繼續(xù)有選擇地投資于生物技術聯(lián)盟。除此之外，默克還進行了數(shù)次小規(guī)模收購以及一次大規(guī)模收購，即2009年的Schering-Plough，其中涉及到對免疫治療的投資，最終推動了癌癥藥物Keytruda的面世。還進行了一些內部結構變化，包括2004年在波士頓成立一個擁有500人的單位?？傮w而言，默克沒有采取任何大膽的舉措，但其生物技術活動繼續(xù)穩(wěn)步增長。
諾華（Novartis）于1996年由Sandoz 和Ciba-Geigy合并而成。在此之前，Ciba-Geigy以21億美元收購了早期生物技術成功案例之一的Chiron 49.9%的股份，而Sandoz 則收購了血液疾病專家Systemix。合并完成后不久，CEO Daniel Vasella進一步承諾投資于生物技術，并在瑞士之前投資于北美。他在波士頓成立了諾華風險投資基金，在北卡羅來納州投資了2800萬美元的生物技術，并在1998年承諾在加利福尼亞投資2.5億美元用于諾華功能基因組研究所，他表示：“我們需要改善與其他科學家的合作。” 2000年，Vasella宣布再投資5800萬美元用于基因研究治療：“你不能在許多小事情上分散資源，而對你所采取的重大押注妥協(xié)。”諾華的大部分收購和交易都聚焦于尖端基因療法。
諾華(Novartis) 在2002年進行了一項重大的結構調整，將其全球研發(fā)總部遷至波士頓，并在波士頓、加利福尼亞和巴塞爾先后創(chuàng)建了一系列諾華生物醫(yī)學研究所（NIBRs），隨后又在中國、新加坡和印度設立了研究所。諾華收購了Chiron的剩余股份，并進行了一系列較小規(guī)模的收購。諾華風險投資基金在此期間進行了149筆投資。
羅氏（Roche）在1990年之前就在生物技術領域活躍，通過免疫學家Georges Kohler的開創(chuàng)性工作、與基因泰克的早期合作以及羅氏分子生物學研究所的創(chuàng)立。1990年，基因泰克決定出售自己的股份，默克和其他幾家公司的婉拒后，羅氏介入并以21億美元購買了控股權。羅氏在1990年代繼續(xù)在生物技術領域進行投資，與多家公司進行了廣泛的外部合作和收購，包括以51億美元收購Syntex（1994年）并從Cetus（1991年）獲得聚合酶鏈反應（PCR）的獨家權利（PCR是一種擴增基因物質樣本的技術）。同時也進行了內部變革，研發(fā)部門負責人希望給實驗室更大的自主權：“我們希望決策由了解問題的人來做出。”
在2000年代，羅氏繼續(xù)將生物技術置于其戰(zhàn)略的核心位置。2008年，羅氏收購了基因泰克的少數(shù)股份，并購了其他幾家中等規(guī)模的生物技術公司。羅氏風險投資公司成立于2002年，在整個2000年代，羅氏進行了比競爭對手更多的戰(zhàn)略聯(lián)盟。在內部方面，基因泰克繼續(xù)高度自治地運作。到這一時期結束時，羅氏在生物技術銷售方面是我們12家公司中最成功的，擁有三款暢銷藥物，全部源于對基因泰克的收購。
總的來說，這六家早期進入者都在外部合作方面進行了大量投資，除了美國默克外，它們都進行了重大收購。但它們在對生物技術的態(tài)度上存在顯著差異，其中三家歐洲公司（葛蘭素史克、諾華和羅氏）以及強生在20世紀90年代對生物技術進行了更大膽的押注，而禮來和美國默克則較為保守。然而，值得強調的是，這些“大膽押注”采取了多種不同形式：強生押注于基于單克隆抗體的產品和后期開發(fā)機會；諾華更專注于基因療法和早期機會；葛蘭素史克進行了最多的收購，但涵蓋的技術領域比其他公司更廣泛；羅氏進行了最大規(guī)模的財務投入（收購基因泰克）。
在2000年代（第二波），這六家早期進入者都繼續(xù)大力投資于生物技術。諾華和羅氏都在之前的美國投資基礎上加大了投入，前者將其研發(fā)總部遷至波士頓，后者支付了470億美元收購了基因泰克的剩余股份。葛蘭素史克進行了大膽的內部重組，以創(chuàng)造一種“類生物技術”的工作方式，但效果參差不齊。這三家總部位于美國的公司繼續(xù)沿著現(xiàn)有軌跡發(fā)展，強生和默克都取得了強勁的地位，而禮來則較為遜色。
注：表中展示了6家早期進入生物技術領域的公司在1990-2001年/2002-2013年兩段時間中，在以下六個方面的變化：1. 對生物技術公司和有生物活動的公司的收購金額。2. 與生物技術公司和研究中心的研發(fā)聯(lián)盟數(shù)量。3. 企業(yè)對生物技術領域的風險投資情況。4.在波士頓等 "熱點 "地區(qū)的新投資。5. 為了促進生物技術，成立新的內部結構和部門。6. 所有交易【收購、聯(lián)盟和許可交易（價值為美元）】。
后進者
盡管直到1999年或之后（即從生物技術藥物銷售的角度來看），后進的6家大公司對生物技術的投資較晚，但它們在20世紀90年代通過戰(zhàn)略聯(lián)盟和大學合作進行了一些初步的小規(guī)模投資。然后，在2000年代，它們都努力迎頭趕上，但取得的成功程度不同。
雅培（Abbott）在20世紀90年代曾進行了一些試探性的生物技術嘗試，通過三次小規(guī)模收購，其首個藥物Synagis于1999年上市。在研發(fā)項目中，還有一些外部基于生物技術的合作項目。就在這一時期結束時，2001年，雅培以69億美元收購了德國化學公司巴斯夫（BASF）的制藥部門諾爾（Knoll）。這次收購是為了規(guī)模擴張：“為了在藥物研究中聚集關鍵力量并增強銷售團隊。”但作為交易的一部分，雅培還意識到自己正在購買的“領先的單克隆抗體技術”，是一種有望用于類風濕性關節(jié)炎的產品，該產品被命名為Humira（阿達木單抗），成為全球最暢銷的藥物，占雅培整個藥物銷售額的60%以上。
雅培進行了一些中等規(guī)模的收購，并尋求了一系列戰(zhàn)略聯(lián)盟，但并未成立企業(yè)風險投資部門。在后來的投資者中，它側重于外部投資的活動最少，可能是由于Humira（阿達木單抗）的成功。2011年，雅培將其整個生物制藥業(yè)務剝離出來，成立了AbbVie公司，并將自己品牌保留用于傳統(tǒng)的診斷和消費者健康業(yè)務。
阿斯利康（AstraZeneca）是1999年通過合并成立的。Astra 曾擁有Cambridge Antibodies Technology（CAT）的20％股份，而Zeneca在1997年創(chuàng)建了一個藥物基因組學小組。在整個這一時期，生物技術被作為一個高潛力的領域在年度報告中提及，但仔細觀察這一時期完成的交易就會發(fā)現(xiàn)，這些交易的規(guī)模都不大（都低于5000萬美元），也沒有成功的產品推出。兩位受訪者指出，在這個時期，因為他們覺得沒有得到他們研發(fā)工作應得的高層承諾，一些高級生物技術專家對公司感到失望而離職。
直到2005年，阿斯利康繼續(xù)進行小規(guī)模的生物技術投資，但沒有明確的承諾，也沒有成功的藥物推出。2006年，新任首席執(zhí)行官 David Brennan上任，面臨幾種重要藥物的專利到期，他對生物技術做出了重大承諾，于2007年以10億美元收購了CAT，2008年以156億美元收購了MedImmune。這些收購隨后導致了一些內部重組，劍橋（英國）成為新的研發(fā)總部，對馬里蘭、波士頓和中國進行了新的投資，而曼徹斯特（英國）的舊研發(fā)中心則關閉。
盡管進行了所有這些投資，阿斯利康在基于生物技術的銷售方面仍然落后于競爭對手。2014年，新任首席執(zhí)行官帕Pascal Soriot抵御了輝瑞公司的敵意收購（hostile takeover），承諾即將推出免疫療法領域的新藥，到2015年，這些新藥看起來依舊很有前景。
百時美施貴寶（BMS) 在20世紀90年代進行了一些戰(zhàn)略合作，主要是在單克隆抗體的早期開發(fā)方面。1997年，公司戰(zhàn)略發(fā)生了轉變，投資了價值6000萬美元的生物技術發(fā)展中心，并聘請了應用基因組學的副總裁埃利Elliott Segal。這次進軍生物技術領域使得 百時美施貴寶在1999年投資了ImClone，但其重要藥物Erbitux的獲批時間比預期更長，并且隨后的內幕交易丑聞給BMS帶來了巨大問題，造成了超過10億美元的損失和多年的負面輿論。
在經歷了慘痛的教訓后， 百時美施貴寶在接下來的幾年里沒有進行重大的生物技術投資。2004年，他們與Medarex建立了聯(lián)盟，然后在2009年將其收購。2005年，新任首席執(zhí)行官Andreotti和研發(fā)主管埃利Elliott Segal 發(fā)出了一個重大戰(zhàn)略轉變的信號，打算讓 百時美施貴寶成為一個“下一代生物制藥公司”。他們進行了一系列中等規(guī)模的收購，從2007年到2012年共進行了11次收購，被稱為“珍珠鏈”戰(zhàn)略。 百時美施貴寶還進行了一些內部投資，尤其是在波士頓地區(qū)進行了7.5億美元的投資。一家行業(yè)雜志指出， 百時美施貴寶“在很大程度上有效執(zhí)行其‘珍珠鏈戰(zhàn)略’，并且在發(fā)現(xiàn)這些方面具有積極記錄。”
德國默克制藥公司(Merck KGaA）在20世紀90年代沒有進行重大的生物技術投資，除了在1994年和1998年與ImClone建立了兩個中等規(guī)模的區(qū)域分銷聯(lián)盟。盡管他們有一些小型合作伙伴關系和聯(lián)盟，但這些并沒有帶來任何新產品或基于生物技術的銷售。
在21世紀初，德國默克對生物技術學沒有表現(xiàn)出明顯的興趣。2005年，德國默克收購了一家丹麥小型生物技術公司Survac，一年后，又以131億美元收購了總部位于日內瓦的Serono公司。全球研發(fā)總部遷至日內瓦，該交易還帶來了一個投資部門，總部位于阿姆斯特丹的默克-賽諾（MS）風險投資公司。德國默克首席執(zhí)行官 Michael Roemer表示：“這次收購改變了默克的制藥業(yè)務，并在生物制藥領域創(chuàng)造了領先地位。”隨后，默克進行了另外兩筆大型收購，分別是2010年的Millipore和2014年的Sigma-Aldrich，使公司在單克隆抗體和干細胞方面具備了能力。
在20世紀90年代，輝瑞沒有進行任何重大的生物技術投資，盡管與生物技術合作伙伴有一些外部合作。該公司在這一時期非常成功，得益于諸如立普妥（Lipitor）和偉哥（Viagra）等基于化學的暢銷藥物。它在2000年對Warner-Lambert的收購包括一個小型的生物技術活動，即Agouron，但輝瑞的第1次有關生物技術的銷售直到2003年才出現(xiàn)。
輝瑞(Pfizer) 在21世紀初繼續(xù)進行大規(guī)模的收購，收購了Pharmacia & Upjohn（2001年）和Wyeth（2009年），并在2010年代試圖（但未成功）收購愛爾蘭醫(yī)藥公司Allergan和英國制藥公司阿斯利康（AstraZeneca）。然而，這些收購都是基于整合和規(guī)模而非對生物技術的投注。輝瑞的第一個生物制劑是作為Pharmacia & Upjohn收購的一部分獲得的生長激素，但在21世紀初，輝瑞對生物技術仍持矛盾態(tài)度。輝瑞首席執(zhí)行官Hank McKinnell 在一次采訪中觀察到：“2000年人類基因組的測序引發(fā)了對新藥物的高度期望，但這種期望尚未轉化為可市場化的新藥。”
賽諾菲（Sanofi）在20世紀90年代和21世紀初發(fā)生了變化，它是Hoechst、Rhône-Poulenc Rorer（早期合并為Aventis公司）、Sanofi和Synthelabo的合并結果。但是，從這些創(chuàng)始公司的背景來看，在這一時期沒有明顯的生物技術活動證據(jù)，只有一些外部合作伙伴關系和2004年與法國政府在生物技術基金方面的合作。
2008年領導層的變動導致了重大的轉變，他們與Regeneron的戰(zhàn)略聯(lián)盟得到了顯著擴大，2009年在波士頓進行了重大的癌癥研究投資，然后在2010年以200億美元收購了總部位于舊金山的Genzyme。新任CEOChris Viehbacher承諾充分利用Genzyme的研發(fā)能力，使其成為“狗搖尾巴”。（“狗搖尾巴”是諺語，在本文中的意思是被收購的小公司為大公司提供價值和利益），就像基因泰克為羅氏所做的那樣。然而，他受到了法國和德國傳統(tǒng)內部研發(fā)組織的抵制，得到了他們的國家政府和以歐洲為中心的董事會的支持。
總的來說，觀察這六個后進者，可以發(fā)現(xiàn)幾個值得注意的模式。首先，它們中沒有一個完全忽視生物技術——在20世紀90年代，它們進行了一些小規(guī)模的“種子”投資，通常是通過外部合作或在廣泛的研發(fā)投資組合中進行的小規(guī)模收購。與早期行動者相比，后進者的區(qū)別在于他們不愿意在這項新興技術上進行重大投資。這與第二點相關，即20世紀90年代，這些后進者的首席執(zhí)行官并未完全看好生物技術的潛力。在這六個后進者中， 百時美施貴寶和雅培是唯一在第一階段（即20世紀90年代末）“意識到”生物技術潛力的公司。
第三，這里有很大程度上的運氣因素，例如 百時美施貴寶在生物技術領域（ImClone）進行了一次重大賭注，結果卻引發(fā)了內幕交易丑聞，而雅培則主要基于規(guī)模和全球影響力進行了一項收購，并獲得了一種暢銷藥物——Humira（阿達木單抗）。
注：表中展示了6家后期進入生物技術領域的公司在1990-2001年/2002-2013年兩段時間中，在以下六個方面的變化：1. 對生物技術公司和有生物活動的公司的收購金額。2. 與生物技術公司和研究中心的研發(fā)聯(lián)盟數(shù)量。3. 企業(yè)對生物技術領域的風險投資情況。4.在波士頓等 "熱點 "地區(qū)的新投資。5. 為了促進生物技術，成立新的內部結構和部門。6. 所有交易【收購、聯(lián)盟和許可交易（價值為美元）】。
6家早期行動者表現(xiàn)更好，為什么？
生物技術投資和活動對這些公司在市場上的地位產生了什么影響？在投資的第一波浪潮結束時，也就是在21世紀初，還沒有明確的模式：說這些早期投資是否會取得回報還為時過早。回顧當時的新聞評論，人們對科學（“基因療法的臨床療效早期結果令人失望”）和正在創(chuàng)建的公司（“如果成功有很多父親，而失敗則是一個孤兒，那么這個尚年輕的生物技術社區(qū)可能會開辦一個孤兒院”）存在擔憂。
相比之下，在2010年代，一個明顯的模式正在展現(xiàn)出來。6家后進者中有5家將生物技術置于其戰(zhàn)略的核心位置（除了輝瑞），除了阿斯利康外，它們都從生物制藥獲得了可觀的收入。然而，盡管有這樣的定位，這些后進者的表現(xiàn)不及早期投資者。下圖顯示了一個證據(jù)，它將22年中用于生物技術相關收購的總金額與2013年至2015年期間（即研究期結束時）生物藥物的平均收入聯(lián)系起來。如預期所示，兩者之間存在著強烈的正相關關系。但有趣的是，早期投資者都位于或高于趨勢線上，這意味著他們的投資回報更好（除了雅培，這主要歸功于Humira）。
注：縱軸【生物技術收入（2013-2015）】與橫軸【生物技術收購金額（1990-2012）】的對比。
注：凈收入隨著時間的推移，早期進入者（實線）與后進者（虛線）相比。
注：隨著時間的推移，股票的回報率也在不斷變化，早期進入者（實線）與后進者（虛線）相比。
我們的研究問題是，現(xiàn)有企業(yè)如何應對潛在的顛覆性技術？在將所有研究結果整合到一個綜合框架之前，我們提供一些總體觀察。
首先，企業(yè)對潛在的顛覆性技術做出了各種各樣的反應。這并不特別令人驚訝，但需要注意的是，，也許是因為生物技術的機遇/挑戰(zhàn)逐漸出現(xiàn)，反應的時間和方式是多樣化的。早期投資者、后期投資者和不投資者都存在。在早期投資者群體中，一些企業(yè)強調收購或聯(lián)盟，而其他企業(yè)則強調內部結構變化。在上世紀90年代，這些不同的方法并沒有趨同；直到2000年代中期，一些趨同的方式才開始出現(xiàn)。
其次，對新興技術的小規(guī)模早期投資對隨后的成功沒有顯著影響。有一種觀點認為，當面對新興技術時，企業(yè)應采取“實物期權（把 金融市場 的規(guī)則引入企業(yè)內部戰(zhàn)略投資決策，用于規(guī)劃與管理戰(zhàn)略投資）”方法，進行小規(guī)模投資（例如，聯(lián)盟或研發(fā)項目），在合適的時機擴大規(guī)模。然而，我們的數(shù)據(jù)顯示，所有12家企業(yè)在上世紀90年代就建立了一系列戰(zhàn)略聯(lián)盟，因此這些小規(guī)模投資與隨后的大規(guī)模生物技術投資之間的聯(lián)系往往非常薄弱，而后者往往是在許多年后才進行的。
我們認同這種小規(guī)模投資在感知和應對新興技術方面是有用的第一步。但它們似乎對隨后決定大規(guī)模投入該技術沒有顯著影響。換句話說，許多后進者在上世紀90年代對生物技術項目進行了“象征性”的投資，但這些投資往往被高層管理人員忽視。根據(jù)我們的專家訪談，涉及的高管往往具有商業(yè)背景而非科學背景。當被要求投入少量資金到生物技術項目時，他們并不反對，但直到證據(jù)（在2000年代）變得非常強有力，他們才將生物技術視為主要戰(zhàn)略優(yōu)先事項。
第三，對于潛在的顛覆性技術，沒有一種最佳的應對方式。之前的研究提出一個觀點，對于現(xiàn)有企業(yè)來說，設立一個獨立的業(yè)務部門是利用顛覆性技術的最佳方式。但我們的研究關注的是企業(yè)如何隨著時間的推移應對潛在的顛覆性技術，這表明了一個更為細致入微的觀點。例如，幾乎沒有證據(jù)表明為生物技術研究設立單獨的部門是有幫助的。而早期對戰(zhàn)略聯(lián)盟的投資，正如我們上面提到的，與隨后的成功沒有關聯(lián)。
第四，不是所有的大規(guī)模投資都能取得成功。這并不特別令人驚訝，因為任何具有高度不確定性的環(huán)境都會導致一些投資成功，而其他投資則失敗。但重要的是要強調，我們的數(shù)據(jù)并不支持“勇者必勝”的論點。有一些企業(yè)在早期進行了重大投資，并取得了很好的效果，例如強生和羅氏在上世紀90年代進行了大規(guī)模收購，諾華在2002年對波士頓進行了重大投資。但同樣也有一些大規(guī)模投資并不那么成功的例子，比如葛蘭素史克的藥物研發(fā)卓越中心和百時美施貴寶對ImClone的早期投資。
那么，關于如何更好得應對潛在的顛覆性技術，我們可以提出哪些概括性的結論呢？
首先，我們觀察到早期行動者具有優(yōu)勢，即在生物技術領域進行重大早期投資的6家企業(yè)最終業(yè)績表現(xiàn)出超過6家后進者（盡管有很長的時間滯后）。根據(jù)我們的分析和采訪，這似乎有三個相互關聯(lián)的原因。
第一，開發(fā)生物制劑的能力需要多年時間來培養(yǎng)，因此在上世紀90年代進行的投資會隨著時間的推移增值。換句話說，對于試圖迎頭趕上的企業(yè)，相對而言存在時間壓縮的劣勢，即使通過積極的外部戰(zhàn)略（如收購）也難以克服。
第二，強大的內部生物技術能力使企業(yè)能夠更好地判斷何時收購。早期行動者給自己提供了評估和收購最具吸引力的生物技術公司的機會，而后進者甚至還沒有考慮這些問題。在2005年至2012年期間，許多生物技術公司以非常高的價格出售，根據(jù)我們的專家采訪，這些往往是后進者支付溢價以在行業(yè)中站穩(wěn)腳跟的案例。
第三，早期行動者具有一種信號效應，即頂尖科學家和新興生物技術公司會傾向于那些明確強調自己對生物技術表明積極態(tài)度的企業(yè)。在未來的研究中，研究這些機制在塑造早期行動者優(yōu)勢方面的相對重要性將是有趣的。
這里的關鍵是早期行動者并非通過他們的小規(guī)模初期投資獲得優(yōu)勢（因為我們知道這12家公司都進行了這樣的投資），而是通過逐漸在這個新興技術領域建立知識和專業(yè)能力，并密切監(jiān)測其發(fā)展。這是能力的建設，而不是意識的建設，使得差異產生。
其次，對于新興技術而言，采取“開放式創(chuàng)新”方法比自己下場更為有效。觀察那些更成功的早期行動者，羅氏和諾華分別將舊金山和波士頓作為他們新興生物技術業(yè)務的基地，而葛蘭素史克和默克則更加信任他們現(xiàn)有的科學家和地點。生物技術收購通常會產生積極的結果，當然也要注意支付過高風險的明顯警告。早期行動者還在后進者之前創(chuàng)建了風險投資部門，這也是開放性的另一個重要指標。
當然，對創(chuàng)新的開放方法不僅僅體現(xiàn)在收購數(shù)據(jù)、新辦公地點和風險投資上；至少在公司內部，它更多地表現(xiàn)為一種“心態(tài)”，即傳統(tǒng)技術領域的專家與從事新技術的人員之間的關系。例如，根據(jù)我們的采訪，羅氏在接納基因泰克的工作方式并在整合后給予他們突出地位方面做得很好，而賽諾菲在與Genzyme合作方面則遇到了困難。如何在內部管理顛覆性變革的問題，例如整合舊技術能力和新技術能力，克服阻力，這是重要的，但超出了本文的范圍。我們鼓勵未來在這個領域進行研究。
將這兩點聯(lián)系起來，生物技術在上世紀90年代的一個顯著特點是真正理解其潛力的科學家和企業(yè)家數(shù)量有限。對于傳統(tǒng)制藥公司來說，挑戰(zhàn)在于獲得這一有限的熟練人才，其中大多數(shù)人喜歡在少數(shù)幾個地點的大學和初創(chuàng)企業(yè)中工作（例如舊金山、圣地亞哥、波士頓和英國劍橋）。因此，早期進入這些活動集聚區(qū)是建立能力的好方法。更廣泛地說，這一觀點表明，首創(chuàng)者優(yōu)勢理論應包括地理因素。人們認識到早期進入者從時間優(yōu)勢和資源規(guī)模效益中受益。根據(jù)這項研究，我們可以得出結論，當相關專業(yè)知識的供應有限且地理限制時，這些優(yōu)勢更為明顯。
一個三步走的過程
正如前面所述，我們將這項研究框架化為感知和應對，一個已建立的兩步過程，并為每家公司建立了一個應對檔案，以捕捉它們所做的各種事情。
但在進行這項分析時，明顯地發(fā)現(xiàn)“應對方法”比以前認識的更加復雜。早期行動者應對的一個重要部分是逐漸建立技能和能力，以便在這個新興技術領域競爭。應對的第二個重要部分是高層管理人員對行業(yè)發(fā)展的觀點（即向生物制藥藥物方向）的形成，并推動從傳統(tǒng)的優(yōu)勢領域進行重大重新定位。這些在概念上是分開的活動——可以建立能力而不進行戰(zhàn)略轉變，也可以在基礎能力建立之前推動戰(zhàn)略轉變。
因此，我們建議對潛在顛覆性技術的應對過程采用三步走的方法。感知是監(jiān)測相關技術領域發(fā)展的初始行為，它是建立意識的手段。應對方法涉及對新興技術領域進行投資和嘗試，它是建立能力的手段。擴大規(guī)模包括優(yōu)先對最有前途的技術進行大規(guī)模投資，并克服內部阻力，這是建立承諾的一種手段。
再次強調我們的主要發(fā)現(xiàn)，樣本中的所有公司都試圖建立意識，但在建立生物技術能力（應對方法）方面存在很大差異。也許是因為生物技術需要多年積累的深厚專業(yè)知識，所以像羅氏和諾華這樣的先行者能夠有效地應對——例如，通過購買或建立關鍵技能，追求好的收購目標，并隨后能夠在公司內部建立對新技術的承諾（擴展）。相比之下，后進者（如阿斯利康和德國默克）在事先沒有建立能力的情況下，試圖建立對新的基于生物技術的戰(zhàn)略的承諾，進行的收購不夠明智，績效也較差?？傊覀兊恼擖c是，在應對潛在顛覆性技術方面，按照建立意識、能力和承諾的特定順序更為有效，而采用不同順序或這些步驟的子集則效果較差。
值得注意的是，其他關于技術變革的研究通常集中在快速發(fā)展的行業(yè)，如磁盤驅動器、軟件或電信，其中現(xiàn)有公司只有幾年時間來適應。在這種情況下，短時間限制意味著能力建設（應對）和承諾建設（擴展）經常混淆在一起。相比之下，我們選擇研究一個緩慢發(fā)展的顛覆使我們能夠將這兩個步驟分開，并確實強調能力建設的中間步驟作為過程中重要且具有挑戰(zhàn)性的部分。
還應該承認，我們對潛在顛覆性技術的概念并沒有完全解決關注哪些新興技術的問題。顯然，過于狹隘的關注是有風險的，但要涵蓋可能相關的所有技術是昂貴且不可行的；需要保持一定的平衡。我們認為“潛在顛覆性”的術語在這方面是有幫助的，可以讓高管明確討論需要積極考慮的技術范圍，并且在監(jiān)測每個技術的發(fā)展軌跡時保持勤奮。
我們研究的一個優(yōu)點是，我們長時間詳細研究了一組公司。然而，由于只有12家公司，很難得出概括性的結論。正如前面所提到的，這個行業(yè)的發(fā)展中有很大程度上的運氣成分。相關的一點是，生物技術革命尚未結束，因此，如果在未來十年進行研究，我們可能會得出不同的結論，而不是在研究進行了25年后的現(xiàn)狀。
另一個局限是，通過關注大型制藥公司，我們忽視了生物技術公司在塑造行業(yè)中的作用。像安進、渤健、基因泰克、Centocor和吉利德等公司根據(jù)自身的能力和對行業(yè)發(fā)展的觀點做出了獨特的選擇，這些選擇最終塑造了大型制藥公司的機會，尤其是在收購目標方面。值得注意的是，我們只關注美國和歐洲的公司，因此我們不會將其普遍適用于世界其他地區(qū)。
這個行業(yè)對其他行業(yè)有多大的借鑒意義？人們經常認為制藥行業(yè)是特殊的，因為開發(fā)新藥需要很長時間，并且受到高度監(jiān)管。但在某些方面，這與其他行業(yè)環(huán)境沒有太大區(qū)別。例如，報紙和雜志行業(yè)仍在適應20多年前出現(xiàn)的在線新聞?？逻_因數(shù)字影像的出現(xiàn)而破產，但這個故事需要30年才能展開。目前，我們看到汽車制造商正處于調整中，以適應幾十年來不斷出現(xiàn)的電子技術、自動化、人工智能和替代燃料等技術。關鍵是，新興技術通常需要多年才能成熟，它們對一個成熟行業(yè)的影響只有事后才能清楚地看到。對于高管來說，在選擇行動方案之前，明確過渡的可能長度是一個重要的考慮因素。
總結起來，我們的研究突顯了現(xiàn)有公司在某個行業(yè)對潛在顛覆性技術做出反應的復雜性。雖然以前的建議在應對這種技術挑戰(zhàn)/機遇方面并沒有錯，但往往過于狹隘。相反，我們認為公司應該從它們的應對策略出發(fā)——即它們需要進行不同的手段，投資的范圍，以及它們隨時間的推移如何發(fā)展——以確保在對新興技術做出大規(guī)模承諾之前，建立起相應的能力。
參考文獻：Responding to a Potentially Disruptive Technology: How Big Pharma Embraced Biotechnology；Julian Birkinshaw、Ivanka Visnjic、Simon Best；California Management Review,volume 60, number 3, pages 5-28；2018